Altruistic Programmer's Blog (KR)

내가 생각하는 리더는 역할 혹은 직군의 이름이다. 프로그래머나 디자이너, 기획자처럼 말이다.

리더는 역할이다

이런 관점에서 보면, 가장 뛰어난 개발자에게 리더의 역할을 주는 것은 그다지 합리적인 일이 아니다. "니가 프로그램을 제일 잘 짜니 윈도우를 인스톨해라"라고 하는 것처럼 왠지 그럴듯하게 들리지만 비합리적인 일이다.

리더는 팀을 올바른 방향으로 이끌고, 동료들에게 용기를 불어넣어주고, 외부 세계와의 관계를 조율하는 전문가다. 프로그램을 개발할 때 필요한 능력과는 또 다른 능력이 필요한 직군이다.

리더가 팀에서 제일 훌륭하고, 높은 사람이라는 기존의 사고방식은 리더의 전문 분야가 아닌 분야에까지 권한을 행사하게 만든다. 마치 디자이너에게 프로그램 설계의 최종 승인 권한을 주는 것과 같다. 

삼권분립

검증된 모델은 아니지만 개발팀의 세 가지 권력을 분리한다는 개인적인 아이디어다. 기술적인 전문가로서의 아키텍트, 협업 프로세스의 전문가인 프로세스 마스터(스크럼 마스터를 흉내낸 것), 팀의 목표를 정하고 외부 세계와의 관계를 조율하는 리더.

한 사람이 이 역할을 모두 맡는 대신에 각각의 담당자를 두면 그 만큼의 전문화가 가능하므로 업무의 질이 높아지고 개인의 스트레스도 적어진다. 각각의 권력이 서로를 견제하므로 한 명의 독단적인 권한 남용이나 비합리적인 결정도 줄어든다. 무엇보다도 기존의 수직적인 관계를 무너트리고,  수평적인 관계를 형성하는데 도움이 된다.

동료의 자발적인 피드백은 한 송이 꽃 만큼이나 값진 것이지만, 그 꽃을 피워내는 일은 너무 어렵다. 

피드백의 선순환

팀을 개선시키는 활동중에 으뜸은 회고(retrospective) 혹은 반성회라고 생각한다. 팀이 아무리 나쁜 상태에 있더라도 지속적으로 문제점을 발견하고 고쳐나간다면 결국은 좋은 상황으로 변하기 때문이다.

반면에 아무리 좋은 활동을 많이해도 팀의 문제를 드러내는 장치가 없다면 피드백의 선순환이 일어날 수 없으므로 결국 고여있는 물처럼 썩어갈 수 밖에 없다.

자발적인 피드백

피드백의 선순환이 일어나려면 동료들의 자발적인 피드백이 필수적이다. 스스로 원해서 문제점을 얘기하고, 개선안을 제시하고, 개선안이 실제로 채택되어 팀의 규칙이 되고, 그로 인해 팀의 상황이 좋아져서, 자신이 그 혜택을 받으므로, 다시 자발적인 피드백을 하게되는 선순환이다.

이런 선순환이 시작되려면 상사의 눈치를 보지 않고 문제를 제기할 수 있는 환경, 자신의 제안이 실제로 팀의 규칙이 될 수 있다는 확신, 제안을 하고 싶게 만드는 동기부여, 리더에 대한 신뢰등이 필요하다.

명령으로는 사람의 마음을 바꿀 수 없으므로 리더가 할 수 있는 일이라고는 꽃이 필 수 있는 환경을 조성해주는 것 밖에 없다. 아름다운 꽃을 피우기 위해 건강한 땅을 만든다는 마음으로 오랜시간 정성을 들여야한다.

팀을 권력에 무릅꿇은 노예들의 노동착취현장으로 만들지, 향기나는 꽃밭으로 만들지는 리더의 몫이다.

인수인계를 하려고 만든 자료에 제일 처음 나오는 말이다. 내가 만든 말은 아니고, 톰 디마르코 아저씨가 "데드라인"에서 제일 처음 얘기한 팁이다. 원래대로라면 "목표를 설정하고 동기를 부여하는 것 이외에는 모두 쓸데없는 일이다"와 같은 느낌이었던 것 같은데, 좀 부드럽게 옮겨봤다.

식상하게 느껴질 수도 있지만 좋은 속담도 식상하다는 걸 생각하면, 오히려 그 속에 숨은 뜻은 알지못하고 피상적인 이해만 하고 있었던 건 아닌지 반성해보게 된다.

목표 설정

제주도를 놀러갈지 근처의 유원지를 놀러갈지에 따라 적절한 교통수단은 달라진다. 목표가 설정되지 않은 상태에서 열심히 일하는 것은 어디로 놀러갈지도 모르면서 어떤 교통수단을 이용할지 토론하는 것과 같다.

검증되지 않은 개인적인 생각이지만, 목표 설정을 강조하는 이유는 목표가 없다는 것을 알아차리기 어렵기 때문이다. 예를 들어 지금 몸 담고 있는 조직의 목표가 무엇인지, 지금 만들고 있는 프로그램의 목표가 무엇인지 물어보면 그다지 어렵지 않게 대답할 수 있을 것이다.

반면에 어떤 기능은 추가해도 되고, 어떤 기능은 거절해야 하는지에 대한 명확한 기준이 있는지 물어보면 대답하기 어렵다. 보통은 넣어도 되고 안넣어도 되는 경우가 많다. 경험에 비춰보면, 시간이나 인력이 된다면 넣고, 바쁘면 거절하고 그런 정도의 대답을 해왔던 것 같다.

제대로된 목표가 설정되었다는 것은 시간이나 인력에 상관없이 지금 하는 일의 범위가 명확해서 무엇은 해야하는 일이고, 무엇은 하지 말아야 할 일인지 명확한 기준이 있다는 뜻이다. 신뢰성, 효율성, 가독성, 수정용이성 등과 같은 품질의 여러 속성 중에서 어떤 것이 중요한지 명확한 기준이 있어서, 여러 설계안 중에 목표에 부합하는 설계가 어떤 것인지 고를 수 있다는 뜻이다. 어느 정도의 설계 품질이면 충분한 것인지, 그래서 언제 설계를 멈추면 되는지 결정할 수 있는 기준이 있다는 뜻이다.

동기부여

동기부여는 몰라서 못한다기 보다는, 모두가 중요하게 생각하지만 어려운 일이므로 패스.

나머지는 옵션

이 두가지 외에도 중요한 일들이 많이 있겠지만, 목표설정과 동기부여를 무시한채로 다른 일만 열심히 하는 것은 그다지 효과적이지 않다는 얘기다. 목욕은 안하고 향수만 뿌리는 느낌이랄까.

창준님 블로그에 MBTI 얘기를 읽고, 지난 번 MBTI 세미나에서 열심히 적어뒀던 메모가 생각이 났다. 잊어먹기 전에 좀 적어봐야지.

MBTI의 각 스타일에 대한 설명 + 워크샵의 결과를 덧붙여봤다. 워크샵에서는 비슷한 스타일의 사람들끼리 모여서 커다란 종이에 데이트 계획을 작성해봤다.

E(외향) vs I(내향)

어디서 에너지를 얻느냐의 기준.

E

• 여러사람 안에 있으면 에너지가 생긴다.
• 말하면서 정리하는 타입.
• 적극적인 것과 틀리다.

I

• 다른 사람과 뭘 하고나면 혼자만의 시간이 필요하다.
• 정리가 끝나고 말한다.
• 필요한 것만 말한다.

S(감각) vs N(직감)

정보수집 방법.

S

• 직접 경험, 느낌 위에 정보를 쌓는다.
• 순차적 인식.
• 말할 때는 작은 얘기들을 나열한다.
• 현실, 실제, 확인을 좋아한다.
• 나무를 본다.
• (워크샵결과)  시간, 장소, 수단등을 구체적으로 명시하고 있다.

N

• 아하!하고 이해한다.
• 정보를 이미지로서 입력받는다.
• 병렬적 인식.
• 상상력. 아이디어. 비젼.
• 숲을 본다.
• 이미지만 있으므로 다른 이에게 설명이 어렵다.
• (워크샵결과) 대충대충. 구체적인 정보가 없지만, 자기들끼리는 이해한다.
• (워크샵결과) 말로 설명하려면 길어진다.
• (워크샵결과) 쓸데없는 그림이 많다. (자기가 이미지로 생각하고 있으니까, 기분이 좋으면 그림을 그린다고 한다.)

T(생각) vs F(느낌)

판단 방법.

T

•  논리적으로 생각.
• 일은 일, 문제는 문제. 구분이 명확하다.
• 다른 사람의 단점이 금방 보인다.
• 일의 완성(목표)가 중요.
• (워크샵결과) 데이트 계획을 세우는 것 외에는 얘기하지 않는다.

F

• 교감, 공유, 감정, 관계가 중요.
• 일의 달성전에 사람의 관계, 프로젝트와의 관계가 중요.
• 리액션이 좋다.
• 문제가 생기면 주변의 안좋은 무엇인가와의 관계를 통합적으로 생각. (일을 못하면 '집에 무슨 일 있나'라고 생각한다)
• (워크샵결과) 워크샵 내내 개그가 쏟아지고 분위기가 좋다
• (워크샵결과) 무언가 결정할 때 '재미있으니까', '재미 없으니까'라는 말을 많이 한다. (그게 중요하니까)

J(판단) vs P(유연)

생활스타일
J

• 프로세스가 전해져있는 편이 편하다.
• 업무에 스텝이 있어서 단계적으로 한다.
• 끝나는 것이 중요하다.
• 책상 주변이 잘 정리되어 있다.

P

• 유연
• 결과가 같다면 과정은 자유롭게 하는 것이 좋다.
• 업무의 스텝이 있는 것은 동일하지만, 단 순번은 자기맘대로 정하는 것이 편리하다.
• 시간은 늦어질 수 있다.
• 정리정돈 안되어 있다. (책상 위는 자신의 컨트롤이니까)
• (워크샵결과) 대충 이런 식이라는 것으로 10시라고 적었지만 11시가 될수도 있다는 식.

나는 INTJ

내형-직관-사고-판단
무슨 사주결과 같기도 하지만 요약하면 이렇단다.

• 사고가 독창적이며 창의력이 뛰어나다
• 비판적 분석력이 뛰어나며 내적 신념이 강하다
• 자신이 가진 영감과 목적을 실현시키려는 의지와 결단력, 인내심을 가지고 있다.

소감

좋았던 점은, "나는 대충 이런 특징이 있는 것 같다"라고 어렴풋이 생각하던 것을 아주 구체적으로 설명해 주었다는 것.

나뻤던 점은, 역시나 "모 아니면 도" 라는 것. MBTI 설문지를 풀고 있으면 "확실히 이것"이라는 것 보다는 "그때 그때 틀린데 뭐로 할까?"라는 고민을 하게된다.  I80 N60 T90 J70 이렇게 표현하면 좋을텐데 말이지.

누구는 열심히 일하는 것 같고, 누구는 좀 노는 것 같은 느낌을 받을 때가 있다. 이런 경우에 쉽사리 사람 탓을 하기 쉬운데, 리더라면 환경의 탓을 먼저 생각해야 한다.

사람은 나쁘지 않다. 환경이 나쁘다.

이런 경험이 한 번 있었다. 어떤 사람은 좋은 제안을 많이 한다. 뭔가 팀을 위해서 적극적으로 공헌하는 느낌이다. 반면에, 어떤 사람은 팀 공동의 일에는 관심이 없어 보인다. 

그 사람에게 개발 프로세스의 이벤트를 진행시키는 역할을 주었다. 그 역할은 이벤트를 진행시키는 것 뿐만 아니라 프로세스를 개선시키기 위해서도 노력해야 하는 역할이었다. 그 역할을 맡고 나서는 지속적으로 좋은 제안을 많이 해주고, 다른 사람들을 위해 궂은 일을 맡아서 하는 모습도 볼 수 있었다.

사람을 탓하기에 앞서서 그 사람이 능력을 발휘할 환경이 갖추어져 있는지 살펴봐야겠다. 업무 스타일이 성격과 안맞는 것은 아닌지, 동기부여가 안되고 있는 것은 아닌지, 업무의 난이도가 너무 낮거나 높지는 않은지, 그 밖의 어떤 이유로 업무 집중에 방해를 받고 있지는 않은지 등등.